Faire ressortir l’importance de la gestion du changement au moyen des Canevas des changements

By: Jill Forbes, Conseillère en apprentissage organisationnel

« Nous allons arrêter nos systèmes de gestion de crédits-bails et de comptes clients. »

J'ai annoncé cela mot pour mot (avec effet sonore comique et geste imitant la fermeture d'un interrupteur) lors d'une réunion avec des gestionnaires au sujet d'un projet de remplacement de vieux systèmes à mon entreprise. L'un des participants m'a regardé et a ri de mes effets spéciaux. « Réussi, l'effet sonore ! »

Un quart d'heure plus tard, la réunion se terminant, nous avons passé en revue ce que serait la vie après le changement et le même gestionnaire a dit : « Eh bien, si nous avons besoin des vieilles données, nous irons voir dans le système des comptes clients. » Surpris, j'ai répondu : « C'est ce système-là que nous fermons, vous vous souvenez ? » Comment ce gestionnaire pouvait-il oublier une chose dont il avait parlé 15 minutes plus tôt ?

J'ai entendu des histoires de ce genre dans toute l'entreprise. Des gestionnaires ont dit au personnel aux réunions de leur service que nous remplacions des systèmes clés, mais à la fin de la réunion, ils ont entendu des gens dire : « Bof ! je continuerai simplement d'utiliser l'ancien système. »

Après avoir parlé avec ces gestionnaires, je me suis dit que le personnel n'avait pas une idée claire de ce que le changement signifiait pour eux. Les informer du changement ne semblait pas avoir d'effet – nous devions obtenir leur implication.

Nous avons rendu le changement important

Je lisais à ce moment-là le livre Lean Change Management (gestion minceur du changement). Un collègue et moi étions d'avis que le Canevas des changements semblait une expérience intéressante pour amener les gens à « embarquer » quoiqu'il arrive.

Nous avons mené un programme pilote avec les responsables et chefs de file des services. Je les ai guidés durant un atelier pour qu'ils créent leurs propres Canevas des changements. Ils en ont appris le format et la terminologie et ont créé les amorces de canevas pour leur service respectif.

Après le groupe pilote, nous avons déployé les canevas dans les ateliers Canevas des changements. Chaque atelier a nécessité deux séances d'une heure. La première a planté le décor du changement. Nous avons couvert ainsi la moitié supérieure du canevas, dont la vision, l'importance, la réussite et la progression. La deuxième séance a porté sur la moitié inférieure du canevas – nous avons répertorié ce qui serait touché, le soutien dont nous aurions besoin et les expériences à mener éventuellement. Certains services n'ont eu besoin que d'un atelier de deux heures tandis que d'autres ont dû en tenir 4 ou 5 pour répondre aux exigences du contenu et du lieu. Nous avons offert des ateliers à notre siège social et en ligne, le tout coanimé par un instructeur et un gestionnaire.

Nous avons réparti les participants en petits groupes et les avons invités à un remue-méninges pour chaque section de canevas. Ils ont ensuite présenté leur travail à l'ensemble du groupe. Les gestionnaires ont décelé des tendances et corrigé les hypothèses erronées. Parfois, les gens ont eu de la difficulté à générer des idées. Heureusement, comme les gestionnaires avaient déjà suivi l'atelier des canevas, ils pouvaient insuffler des idées pour relancer la discussion.

Nous avions déjà communiqué environ 90 % de l'information discutée dans les ateliers aux employés par différents moyens (réunions des services, notre application de messagerie interne instantanée, intranet, discussions ouvertes, etc.). Cependant, au lieu de leur en parler, nous avons obtenu des utilisateurs qu'ils nous disent ce qu'ils savaient – ce qui s'avéra être « beaucoup » lorsqu'ils y ont réfléchi activement.

Après les ateliers, au besoin, les gestionnaires ont fusionné plusieurs canevas et les ont révisés avec leur service et le vice-président correspondant. Enfin, chaque gestionnaire et chaque vice-président ont présenté leur canevas au reste de nos cadres. Cette étape a été très importante. Elle a maintenu l'implication des gestionnaires et ouvert les yeux des cadres sur les ressources dont nous avions besoin pour un lancement réussi.

Une fois les présentations terminées, nous avons accroché les canevas près de notre salle à manger du personnel, une zone de grande circulation pour les employés. Les canevas étant colorés et attrayants, chacun se sentirait invité à les découvrir et à en apprendre davantage sur le projet.

Trois aspects positifs de nos ateliers des Canevas des changements

1. Le personnel a acquis une compréhension approfondie du changement
   En travaillant sur les canevas, les employés ont joué des rôles actifs dans ce que le changement signifierait pour eux. Cela les a aussi aidés à mieux se souvenir de l'information relative au changement.
    
2. Les gens sont passés du rôle de destinataires du changement à celui de participants actifs au changement
   Au lieu de dire : « C'est un changement qui m'arrive. » les gens ont dit : « Comment puis-je faire pour que ce changement soit à mon avantage ? » Nous avons offert aux employés le moyen de s'approprier le changement. Cela s'est traduit par une utilisation plus importante de notre système de formation. De plus, les utilisateurs ont eu la possibilité d'indiquer où ils avaient besoin de soutien.
    
3. Nous avions réuni les éléments d'une robuste stratégie
   Avec toutes les connaissances nouvellement acquises et l'habilitation qu'avaient fournies les ateliers, nous avons remarqué des tendances et pu facilement identifier les lacunes. En prenant l'information recueillie auprès des utilisateurs et en la combinant avec le développement des applications et les ressources appropriées, nous avons créé une stratégie globale.

Incidence sur le changement à long terme

Alors que le temps passait, j'ai trouvé que les canevas ne changeaient pas beaucoup. Il n'y avait pas beaucoup de mouvements de post-its. Mais quand j'ai demandé aux gestionnaires s'ils trouvaient encore de la valeur dans leurs Canevas des changements, beaucoup ont répondu : « oui - nous les emmenons aux réunions des services ; ils fournissent un excellent outil de synthèse ».

Même dans les services qui n'ont pas continué à s'y référer régulièrement, les canevas ont été un outil formidable puisque nous n'avons plus jamais entendu un employé redire qu'il utiliserait simplement les vieux systèmes après le changement !

Article paru à l'origine sur le site Lean Change Management (gestion minceur du changement). Pour plus d'idées et de conseils sur la gestion du changement, rendez-vous au Leanchange.org.