By: Melissa Trombo, directrice, Gestion de projet
Je ne parle pas ici de ses activités courantes et essentielles. Un projet est un engagement temporaire de créer un service, un produit ou un résultat, et le projet a un délai, un budget et des résultats spécifiques à respecter. Par exemple : une augmentation de 10 pour cent du bénéfice annuel est un objectif ; la création dans les six prochains mois d'un nouveau produit qui permettra d'augmenter de 10 pour cent le bénéfice annuel est un projet.
L'objectif principal de la gestion de projet est de réaliser les résultats attendus du projet en respectant des limites de budget et de temps. À première vue, tout semble simple. Vous savez quel projet votre entreprise a besoin de réaliser. Alors pourquoi attendre ? Mais les pièces mobiles en cause - des membres de l'équipe qui travaillent à des choses annexes, des retards imprévus, des changements à la portée du projet - compliquent les choses. Les entreprises ont des directeurs du personnel pour le bon fonctionnement des opérations ; les projets ont des gestionnaires de projet pour la réalisation harmonieuse des projets.
Hypothèse, votre entreprise a un projet qui approche ou qui est déjà en cours. Saurez-vous le gérer convenablement ? Voici quatre approches différentes de la gestion de projet pour aider votre équipe à le terminer en respectant le délai et le budget et en obtenant tous les résultats attendus.
L'approche traditionnelle est une démarche en cinq étapes qui progresse dans l'ordre logique suivant :
Comme toutes les approches de la gestion de projet dont nous traiterons ici, l'approche traditionnelle présente des points forts et des points faibles. Elle convient idéalement aux projets de construction, où l'exécution dépend d’un concept rigide et généralement immuable ; toutefois, dans le cas de projets qui doivent s’adapter à des changements de portée — comme un gros projet de logiciel - l'approche traditionnelle peine, car elle manque de souplesse.
Imaginez deux projets : une entreprise construit un immeuble, une autre développe un nouveau logiciel. Il est logique que l'entreprise de construction suive l'approche traditionnelle. Avant que l’entrepreneur ne puisse commencer les travaux, l’étape de la conception doit être achevée. À l'inverse, la société de logiciels peut créer le produit par étapes et y ajouter de nouvelles fonctionnalités des mois ou des années après sa diffusion.
La principale chose à retenir : utiliser l'approche traditionnelle si le projet s’inscrit dans une séquence linéaire qui part de la planification et avance de l'exécution à l’achèvement.
PRINCE2 - acronyme de PRojects IN Controlled Environments (projets dans des environnements contrôlés) - est une approche en sept phases de la gestion de projet :
Cette approche fonctionne selon un modèle de progression linéaire semblable à l'approche traditionnelle, mais la principale différence se situe à la quatrième étape : Contrôle d’une séquence. Dans PRINCE2, au lieu d'avoir une phase d’exécution ou de construction, on divise le projet en phases. Imaginez que vous divisiez la majeure partie de l’exécution du projet en tâches plus petites qui ensemble forment le projet. Cela est avantageux dans le cas de grands projets complexes puisque vous définissez, surveillez et testez chaque séquence et apportez au fur et à mesure les adaptations nécessaires. Ensuite, vous passez à la phase Gestion de la livraison du produit, où vous déterminez si le travail réalisé à la phase Contrôle correspond à la portée et aux résultats attendus du projet. Vous pouvez ensuite planifier la prochaine phase Contrôle au cours de la phase Gestion des limites de séquence, et le processus se répète jusqu'à l’achèvement du projet.
Les thèmes et les grands principes de PRINCE2 guideront votre équipe à travers ses multiples séries de sept phases.
Plutôt que de mettre l'accent sur les tâches et des phases ou étapes comme les deux modèles précédents, la Gestion de projet selon la méthode de la chaîne critique maximise l'efficacité des ressources dont votre projet a besoin pour aboutir. Certaines de vos ressources comprendront probablement vos employés, l’équipement, le temps et le budget. Quand vous aurez défini la portée (ou périmètre) du projet, vous déterminerez la date de démarrage et celle d’achèvement en fonction des ressources dont vous disposez, un processus qu’on appelle le « nivellement des ressources ».
Voici un moyen facile de niveler les ressources de votre projet.
Votre chaîne critique est le plus long délai d'achèvement admissible pour chaque tâche, compte tenu des tampons explicites pour les retards ou les aléas au cours du projet. Vous liez les activités de la chaîne critique pour en faire les tâches principales que votre équipe doit compléter dans l’ordre défini. Votre équipe peut compléter les activités sans lien critique qui sont indépendantes de votre chaîne critique. L'objectif de la chaîne critique est d’inciter votre équipe à compléter ses tâches le plus rapidement possible afin d’achever le projet avant la fin du tampon alloué (date limite). Si vous craignez que votre équipe traîne un peu ou boude certaines tâches, l'approche de la Chaîne critique convient à votre projet.
Vu son nom, il n’est pas surprenant que cette approche de la gestion de projet convienne à des projets de grande envergure qui sont complexes et qui évoluent rapidement. La gestion de projet extrême repose sur une communication constante entre les membres de l'équipe afin que le projet puisse rester maniable et changer de direction instantanément au besoin. Cette approche n’est pas structurée selon la progression linéaire traditionnelle - lancement du projet, planification, exécution, essai et achèvement ; elle fait plutôt appel à un effet de rétroaction qui permet aux équipes d’appliquer des solutions rapides, d’apprendre des erreurs du passé et de déterminer l'objectif acceptable du projet.
Vous élaborez un projet de grande envergure dont les résultats attendus évoluent constamment ? La Gestion de projet extrême est la meilleure solution. Vous souvenez-vous des exemples rencontrés plus tôt sur la construction et les logiciels ? Alors que le projet de l'entreprise de construction est mieux adapté à l'approche traditionnelle, la société de logiciels gérera mieux son projet avec la Gestion de projet extrême, qui est flexible et qui intrinsèquement permet les mises à niveaux futures.
Quelle que soit l'approche que vous choisissez, vos talents en gestion dicteront finalement la façon dont votre équipe exécutera le projet. Ces conseils m’ont été précieux dans mes activités quotidiennes de gestion, et je suis sûre qu'ils vous aideront à mieux piloter votre prochain projet.
Pour la plupart des projets que vous gérerez, à l'exception des cas de Gestion de projet extrême évoqués ci-dessus, vous voudrez définir clairement la portée et les résultats attendus et éviter toute dérive de la portée du projet. Lors de la définition de la portée du projet, vous aurez avantage à cerner le contenu de la portée elle-même, mais, ce qui est important aussi, à cerner ce qu’elle exclut. Cela contribue à acquérir une compréhension commune des objectifs avec votre équipe de projet et les parties prenantes. Et cela permet de focaliser l’attention de l’équipe sur les résultats de base attendus du projet.
Après avoir déterminé la portée du projet, identifiez toutes les tâches nécessaires et le temps qu’il faudra pour accomplir chacune. Soyez raisonnable. La fixation de délais impossibles démotivera votre équipe et pourrait fâcher vos partenaires. À l'inverse, les délais trop souples sont inefficaces. Un bon conseil : parlez avec les membres de votre équipe et demandez-leur combien de temps chaque tâche prendra selon eux. Quand vous aurez déterminé la longueur de chaque tâche, vous pourrez fixer un délai réaliste.
N’oubliez pas de tenir compte du triangle coût-qualité. Si vous voulez que le projet se déroule vite et bien, vous vous acheminez vers un projet coûteux. Si vous voulez qu’il soit bien fait et respecte le budget, prévoyez un délai plus long. Si vous voulez que le projet soit terminé rapidement et respecte le budget, vous devrez éventuellement être moins exigeant sur la qualité. Pesez tous ces facteurs au moment de l’établissement des attentes envers votre projet.
L'une des tâches les plus importantes pour vous - gestionnaire de projet - est la communication avec votre équipe. La fréquence à laquelle vous communiquez dépend de la taille du projet, de votre équipe et de votre style de gestion. Par exemple, je préfère obtenir quotidiennement des informations à jour de mes équipes, de façon à être au courant de leur travail et des problèmes pour lesquels elles ont besoin d’aide. Le chef de la direction de SpaceX et de Tesla, Elon Musk, exige une ventilation minute par minute des journées de ses ingénieurs, pauses toilettes comprises. Cela est un peu extrême, mais on n’est jamais trop immergé dans la progression de son équipe.
Les membres de votre équipe auront probablement une plus grande expertise technique et une meilleure connaissance du projet que vous. Faites-leur confiance. Ils savent ce dont ils ont besoin et votre travail est de les soutenir. Pensez-y : puisque vous tiendrez les parties prenantes au courant de l'état du projet, si vous donnez à votre équipe les moyens de réussir, vos comptes rendus seront plus souvent positifs que négatifs.
Maintenir le moral de votre équipe au beau fixe tout au long d'un projet est important, surtout lorsque vous « bossez » pour réussir un de ces rares projets qui prennent des années. La définition de ces objectifs et de ces étapes vous apportera deux choses :
C’est le conseil le plus important. Votre projet rencontrera des problèmes quelle que soit la façon dont vous réduirez les risques à la phase de planification. Ne vous étendez pas outre mesure sur la cause éventuelle de ces problèmes. La meilleure chose à faire sera de trouver une solution et de continuer à avancer.
Maintenant que vous avez une bonne compréhension d’un éventail d’approches de la gestion de projet et de conseils pour en tirer parti au maximum, vous pouvez établir les grands axes de la gestion de votre prochain projet. N’oubliez pas que chaque approche a ses points forts et ses points faibles, et qu’une approche peut être mieux adaptée qu’une autre à votre projet. Évaluez votre projet et votre équipe avant de choisir une approche et vous assurerez la réussite du projet - de la planification à l’achèvement.
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